En América Latina, la palabra “calidad” se usa con ligereza, pero se aplica con dificultad. La decimos en discursos, la escribimos en valores institucionales, la citamos en powerpoints. Pero a la hora de implementarla, de sostenerla, de hacer que funcione en la práctica, la realidad es otra: muchas veces es más promesa que compromiso. Más adorno que estructura. Más simulacro que gestión.
Nos encontramos ante un espejo que no miente: el de una región que sigue gestionando por urgencias, no por procesos. Un continente que reacciona cuando ya es tarde, que implementa controles después del desastre, y que adopta normas internacionales solo cuando el mercado o la prensa lo exige. Y mientras tanto, se pierden vidas, se desperdician recursos, y se deslegitima lo público y lo privado por igual.
El Banco Interamericano de Desarrollo estima que las ineficiencias de la gestión pública cuestan 4,4% del PBI regional cada año. ¿Qué significa eso? Que estamos dejando escapar más de 200.000 millones de dólares anuales, no por falta de recursos, sino por mala gestión. Compras mal hechas, obras mal controladas, servicios mal diseñados. Todo eso tiene un nombre técnico: no calidad. Y no es solo ineficiencia; es corrupción silenciosa.
Pero el fenómeno no es exclusivo del sector público. En el mundo empresarial también se respira informalidad disfrazada de flexibilidad. Procesos improvisados. Auditorías internas que se hacen “para que no salte nada”. Indicadores que nadie revisa. Procedimientos escritos que nadie aplica. La cultura de la mejora continua, en muchos casos, es apenas un manual que duerme en una repisa.
América Latina no parte de cero. Países como Brasil, México, Colombia y Argentina tienen miles de certificaciones ISO 9001 activas. Existen organismos técnicos serios, programas públicos y privados de formación, experiencias destacadas. Pero lo cierto es que el continente aún no logró consolidar una cultura de calidad sistémica, transversal, sostenible. Una cultura donde la calidad no dependa de personas, sino de estructuras. Donde la gestión no colapse cuando cambia un director, un intendente o un gerente.
La realidad duele: todavía abundan organizaciones que confunden “tener ISO” con “gestionar con calidad”. Que muestran el certificado, pero no pueden responder con datos cuándo fue la última auditoría real, cuántos procesos fueron mejorados este año o qué acciones correctivas se aplicaron a sus hallazgos. En el fondo, seguimos midiendo lo que es fácil, no lo que es importante.
Y esa desconexión entre forma y fondo se paga caro. El colapso de la Línea 12 del Metro de Ciudad de México en 2021, con 26 muertos, no fue una fatalidad. Fue la consecuencia de fallas de diseño, construcción y supervisión que nadie corrigió a tiempo. El caso Brumadinho, en Brasil, donde murieron 270 personas tras el colapso de una represa minera, es otro ejemplo atroz. Allí también había advertencias. Había informes. Lo que no hubo fue decisión. Lo que faltó fue una cultura de control que funcione, que incomode, que prevenga.
En nuestras propias auditorías, desde organismos públicos hasta empresas privadas, seguimos encontrando lo mismo: procesos sin responsables, controles mal diseñados, registros inexistentes, equipos que no saben por qué hacen lo que hacen. Es como si la mejora fuera optativa. Como si prevenir fuera un lujo.
Pero hay otra cara posible. En aquellos casos donde se implementan sistemas de gestión ISO de forma seria y sostenida, los resultados son contundentes: reducción de fallas internas del 30%, aumento de la eficiencia operativa en un 25%, mayor satisfacción del cliente, mejoras en exportaciones, reducción de riesgos y optimización del uso de recursos. No se trata de teorías, se trata de datos. Se trata de tomar decisiones con evidencia y ejecutar con consistencia.
Primero, líderes que entiendan que la calidad no es un gasto, es una inversión. Que un sistema de gestión bien aplicado ahorra más de lo que cuesta. Que el control que incomoda hoy evita la crisis de mañana.
Segundo, un compromiso real con la profesionalización. Ya no alcanza con tener buena voluntad o “experiencia en el rubro”. Hace falta formación técnica, métricas, seguimiento, responsabilidad operativa. Implementar normas como ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 o ISO 37001 no es pintar una oficina de blanco: es repensar cómo se hacen las cosas desde adentro, todos los días.
Tercero, un Estado que predique con el ejemplo. Que certifique sus servicios, que exija calidad en las contrataciones, que premie la mejora continua y sancione el descontrol. En muchos países, obtener una certificación internacional debería ser condición para gerenciar presupuestos millonarios o estar al frente de procesos críticos. La improvisación no puede seguir teniendo más poder que la evidencia.
Y por último, una sociedad civil que valore la calidad. Que pregunte, que exija, que sepa diferenciar entre una organización profesional y una que apenas disimula. Porque la calidad no se impone: se contagia. Y cuando se convierte en cultura, transforma no solo la gestión, sino el modo en que vivimos.
Por Fernando Arrieta, Auditor ISO y Director Regional de G-CERTI LATAM
