En un tiempo donde todo parece moverse más rápido que nuestras propias decisiones, las pequeñas empresas familiares se enfrentan a un dilema crucial: seguir haciendo las cosas como siempre, o animarse a cruzar una nueva frontera. Esa frontera no es física, sino cultural y organizacional. Y marcará la diferencia entre quienes logren trascender generaciones y quienes, lentamente, se desvanezcan en el olvido.
Muchísimas empresas de familia nacieron en una cocina, un taller, una chacra o un pequeño local. Crecieron gracias al empuje del fundador y al trabajo de su pareja, hijos, cuñados o sobrinos. Con esa lógica afectiva y de confianza se construyó el corazón de la empresa. Pero ese mismo corazón puede convertirse en un cuello de botella.
Hoy, cuando muchos fundadores superan los 60 o 70 años y sus hijos ya están formados, con ideas propias y una mirada diferente del mundo, se vuelve imprescindible organizar la transmisión del mando sin que eso implique perder la esencia familiar. Esa es, ni más ni menos, la nueva frontera.
Uno de los temores más frecuentes que escucho es: “Si armo un comité de dirección o un consejo de administración, ¿no estaré cediendo el control?” La respuesta es que delegar no es abdicar. Armar un comité de dirección, con miembros familiares y eventualmente externos, permite distribuir responsabilidades, enriquecer las decisiones y evitar la dependencia de una sola persona. En otras palabras, le da más aire a la empresa y a la familia.
La profesionalización no implica convertir la empresa en una multinacional impersonal, sino dotarla de herramientas para que pueda sostenerse y crecer sin necesidad de que el fundador esté en todo.
La mayoría de las veces, el foco está puesto en quién va a heredar el capital. Pero la pregunta más importante es: ¿quién se está preparando para suceder en la responsabilidad? Esa persona —o ese grupo— necesita herramientas, espacios de formación, y también instancias reales de participación en la toma de decisiones. Por eso, los comités de dirección no son solo una estructura administrativa, sino también una escuela de liderazgo compartido.
Del otro lado, el fundador necesita pasar del hacer al guiar, del resolver al acompañar. Es un proceso emocional y práctico a la vez. No se trata de dejar la empresa mañana, sino de preparar una salida gradual, planificada y con sentido.
Las pequeñas empresas de familia tienen un valor incalculable: combinan conocimiento del negocio, vínculos profundos y compromiso con la comunidad. Pero también suelen convivir con informalidades que, en épocas de bonanza, no duelen, pero que en tiempos difíciles o en momentos de transición, se vuelven riesgosas.
- Tener reglas claras (protocolos, acuerdos entre socios).
- Separar los roles de la familia y la empresa.
- Pensar en la sostenibilidad como un proyecto compartido.
- Formar equipos que puedan conducir colectivamente.
La herencia no es solo un tema de dinero. Es también una transmisión de valores, de estilo, de vínculos. Una empresa familiar puede y debe ser un puente entre generaciones, no una trinchera. Y eso requiere animarse a dar pasos nuevos. La nueva frontera no se cruza con un salto, sino con un plan, diálogo y visión. Quienes se animan a atravesarla no solo construyen continuidad, sino que también le dan un sentido más profundo a todo lo vivido.
Por Leonardo J. Glikin, Director de CAPS Consultores (caps.com.ar)
